Del sueño al side-project
Del sueño al side-project
Del sueño al side-project
Del sueño al side-project
Mateo Cascardo
Mar 26, 2025
Buenas! Soy Mate (Co-founder CEO, 20), junto con Lauti (Co-founder CTO, 23), decidimos pasar Finbase a side-project.
Quisimos hacer este artículo escrito a mano para dejar nuestros aprendizajes, tanto para nosotros recordarlos, como para que el resto pueda aprender, y explicar el por qué.
Como dice Dani Rabinovich, es más importante leer sobre las historias de emprendedores que fracasan que de los que son exitosos por el Survivorship Bias (recomiendo leer más sobre esto, no me voy a extender ahora).
Voy a arrancar con los motivos de la decisión, las cosas que hicimos bien, y al final las cosas que hicimos mal (o podríamos haber hecho mejor), que creo que es lo más importante de este artículo.
PD: si sos cliente de Finbase, o por alguna razón stake-holder, Finbase seguirá operativo y con actualizaciones recurrentes, solo que pasamos a otro esquema de trabajo.
—
Bueno arranco con los motivos por los cuales tomamos esta decisión (de mayor a menor importancia).
Falta de obsesión: no nos sentíamos con la obsesión necesaria para resolver el problema que estábamos atacando (conciliación para empresas financieras), esto lo sentimos porque veíamos amigos founder locos por lo que hacían, y en nosotros no veíamos esa chispa que hace brillar los ojos cuando hablás. Esto generaba en parte levantarse desganado, algo que habla mucho Steve Jobs (todos los días sentite en el estómago, qué tantas ganas de encarar el día tenés te da un reflejo de qué tan bien o mal estás haciendo las cosas).
Solución muy personalizada: La conciliación es un proceso muy diferente en cada empresa, donde cada una tiene diferentes procesadores bancarios, bases de datos, y reglas de qué debe coincidir con qué, haciendo que estandarizar en un primer momento sea cuasi-imposible, teniendo que personalizar nuestra solución por cada nuevo cliente, volviéndonos en una “software factory”. No creemos que al principio esté mal esto, pero al largo plazo terminaba siendo igual, lo veíamos muy difícil de escalar y hacerlo diferente a la competencia.
Las empresas que atendíamos se volvían muy sensibles al precio: Los equipos financieros de estas empresas nos veían como que les salvábamos la vida, eso nos ponía muy contentos, pero a la hora de hablar de pricing, no era algo estratégico para la empresa entonces nos veían como una vitamina, por la que no querían pagar más de lo que ya le salían los empleados que se encargaban de esto. Competíamos en muchos casos contra un Excel y dos/tres personas conciliando.
Nuestro mercado era gigante pero con un competidor casi monopolio (no vimos la 1B opportunity que buscábamos): Las fintechs o empresas financieras que ganan dinero, son las más grandes, después hay un long-tail que no tienen presupuesto para soluciones así y lo hacen “atado con alambres” in-house. Esas grandes que realmente lo necesitaban, calculamos que un 70% ya usan Simetrik, y el otro 30% lo resolvía de forma in-house. Siendo un mercado winner takes all (por la cantidad de conectores y confianza que se necesita), con un costo muy alto de pasarse de una solución a otra, no era fácil reemplazarlos sin hacer algo 10x (que en un principio creíamos que podríamos hacerlo, pero con el paso del tiempo y aprendiendo del proceso nos dimos cuenta que la complejidad de Simetrik se debe a que el proceso de conciliación en sí es distinto para cada caso).
El costo de oportunidad de hacer algo grande: Con Lauti si algo teníamos claro era que no queríamos hacer algo local o chico, sino que hacer algo realmente trascendente, global, y nos dimos cuenta que Finbase no era fit con nuestra visión como equipo.
Falta de ideas: Con todo esto que ya les conté, muchos deben pensar, por qué no pivotearon y ya? Nos quemamos todo el tanque de nafta de energía en los últimos 7 meses, veníamos de un pivot de otra idea, y a Finbase le metimos muchas horas y fines de semana, y sentíamos con muy poca energía dar un cambio 180.
Ahora me gustaría contarle qué hicimos bien (para nosotros).
Boostrapear hasta validar: Gran decisión, no comprometimos inversores hasta no estar seguros de que estábamos en un mercado gigante y con un producto que podía ser ganador. Esto nos llevó a tener urgencia, salir a tener clientes y feedback real.
Enfoque en validar y ventas: Tratamos de ir a cero eventos, y pasar de eso que muchos llaman founder status, no nos sentíamos parte, estábamos 100% enfocados en vender y validar. No hicimos fundraising hasta no tener nada claro.
No tocamos código hasta no tener el problema claro: Hicimos cero over-engineering, arrancamos conciliando en Excel manual cuando terminaba el día, avanzamos a armar queries de SQL, hasta llegar a tener hoy un motor de conciliación funcional.
Build in Public: Nos sirvió mucho para validar la necesidad, atraer posibles inversores y clientes. Podríamos haberlo hecho mejor.
Anicharnos: Cuando vimos que un sector de esas empresas financieras tenía las mismas necesidades y mismos conectores decidimos anicharnos para obtener el 100% de un mercado. Eso hizo que podamos arrancar a hacer producto, y dejar de ser una “software factory”, ese es el mercado que hoy nos estamos quedando y por eso no cerramos Finbase, sino que lo dejamos como part-time.
Qué hicimos mal y qué aprendimos? Aprendimos a los golpes. Acá algunas cosas que fui anotando a medida que las pensábamos y recapitulaba.
No escuchamos al usuario como deberíamos: O éramos tercos cuando lo escuchábamos: Si, hicimos +50 entrevistas antes de armar nada, y veíamos que conciliación era un “problema”, pero eran entrevistas de baja calidad, no había una escucha activa. Leer The Mom Test si no lo hiciste.
Lanzamos temprano: Deberíamos haber mantenidos Stealth hasta tener nuestros primeros clientes y validación. Esto permite que puedas estar mucho más flexible en lo que solucionas y para quién. Una vez que comunicaste algo es difícil mantener a la gente actualizada. Importante el launch time. No lanzar muy tarde ni muy temprano. Nosotros lanzamos temprano.
No desarrollamos producto: Esto se debió principalmente a la naturaleza compleja y poco estandarizable del problema. Pero bueno acá también vienen preguntas básicas como: por qué nadie hizo lo qué pensás antes? por qué hay una empresa líder con tantos empleados y tanta necesidad de capital? por qué vos deberías nacer? cuál es el gap? vale la pena ese gap que hay? que tamaño tiene de $$?
Nos presionamos de más: Esta es una de las consecuencias de hacer boostrapping al principio, ver que tu cuenta de banco está bajando, y seguís haciendo discovery viendo el problema, hace que haya desesperación de la mala, y terminar vendiendo lo que sea con tal de cerrar clientes. Entonces la presión está buena en la teoría, pero llevada a la práctica, hizo que no podamos pensar con la claridad que necesitábamos.
Stick to the vision: Por la razón anterior, hizo que tengamos que migrar de pensar en nuestra visión y desarrollar el producto, en salir a buscar revenue, sea como sea. También sabíamos que si buscábamos capital íbamos a necesitar revenue al ser B2B. Emprendan con un año de runway, y pónganse metas claras y no desesperen, stick to them. Más allá de lo cursi, tener una visión y un propósito de por qué haces lo que haces es muy importante para no perder la motivación.
Si el problema que estás resolviendo es una Hard Truth, es decir algo que ya se sabe que es un problema, como conciliación, tenés que hacer algo 10x a lo que hay hoy, sino no lances.
Ser ultra-accountable: Aunque éramos un equipo de solo 2, hay que mantener la urgencia, las cosas que hay que hacer son para ayer, tienen urgencia y ultra prioridad.
Follow your contributions: Nos costó conectar lo que hacíamos con aportar valor real a alguien, parte porque era una boring problem, que tiene tanto ventajas como desventajas.
No cuidamos las expectativas: Creíamos que todo iba a ser fácil y primer mes ya íbamos a tener nuestro primer cliente. Todo es muy difícil antes de ser sencillo.
Tener claro por qué vos sos la persona que debería estar haciendo lo que haces. Sos crack en X? Tenés experiencia en Y? Por qué estás haciendo Finbase y no XYZ proyecto? Por qué no deberías estar laburando en una empresa Top 500 y listo?
Ser completamente transparentes entre co-founders: Es clave, no solo en cuánto a cosas, sino sentimiento, cómo tenés el estómago, cómo te sentís y cómo lo solucionamos.
No cuidamos el momentum: Una vez que lo perdés es muy difícil volver a recuperarlo, nos lo habían mencionado pero no dimos bola. Una vez que perdés esa motivación intrínseca es difícil volver a recuperarla.
Arrancamos Finbase por las razones equivocadas: Ya habíamos renunciado a nuestro trabajo, y teníamos ganas de emprender, no estábamos ultra locos de lo que hacíamos teniéndolo part-time y de ahí renunciamos, fue al revés. Tengan side-projects y cuando esos reemplacen tu sueldo o estés loco por eso lánzate. Eso hizo que no estemos enamorados del problema, no obsesionados. No preguntarnos si trabajaríamos en esta idea por años y si era escalable al largo plazo.
Gracias por leer, espero haya servido a alguien. Como decía, esto es más para una introspección que para el resto, pero si podemos publicando esto dar alguna idea a alguien, súper contentos de habernos expuesto.
Como decimos con Lauti, es un viaje muy muy enriquecedor, muchos aprendizajes a las trompadas, que cuando los lees en un libro decís claro nunca haría eso, y después te mandas todas. Hicimos un mini-MBA en 6 meses, y aprendimos lo mismo que en 2 años, a costa de algunos pelos y un par más de kilos, y nos quedó un side-project con clientes y facturación.
Dejo nuestros calendarios porque vamos a aprovechar a ayudar en lo que pueda a cualquiera que esté en una situación igual calendly.com/finbase-mateo y Lauti le pueden hablar por Twitter.
Si estás pensando en lanzarte, hacelo. Pero asegurate primero que tenés suficiente pasión para dedicar al menos 5 años de tu vida al problema que vas a resolver. Nosotros aprendimos esto a los golpes, pero fue lo más valioso que nos llevamos.
Se vienen nuevas cosas, tanto para Lauti como para mí, todavía viendo donde, con muchas ganas de seguir aprendiendo (seguro nos sumaremos a una start-up más madura). Cuídense.
Si conoces alguna ALyC o Fintech con problemas de conciliación, pasale el dato de Finbase.
Mateo Cascardo y Lautaro Acosta
Finbase.
—
On work: it’s difficult to do a great job on work you don’t care about. And it’s hard to be totally happy/fulfilled in life if you don’t like what you do for your work. Work very hard—a surprising number of people will be offended that you choose to work hard—but not so hard that the rest of your life passes you by. Aim to be the best in the world at whatever you do professionally. Even if you miss, you’ll probably end up in a pretty good place. Figure out your own productivity system—don’t waste time being unorganized, working at suboptimal times, etc. Don’t be afraid to take some career risks, especially early on. Most people pick their career fairly randomly—really think hard about what you like, what fields are going to be successful, and try to talk to people in those fields.
If you think you’re going to regret not doing something, you should probably do it. Regret is the worst, and most people regret far more things they didn’t do than things they did do. When in doubt, kiss the boy/girl.
— Sam Altman
Buenas! Soy Mate (Co-founder CEO, 20), junto con Lauti (Co-founder CTO, 23), decidimos pasar Finbase a side-project.
Quisimos hacer este artículo escrito a mano para dejar nuestros aprendizajes, tanto para nosotros recordarlos, como para que el resto pueda aprender, y explicar el por qué.
Como dice Dani Rabinovich, es más importante leer sobre las historias de emprendedores que fracasan que de los que son exitosos por el Survivorship Bias (recomiendo leer más sobre esto, no me voy a extender ahora).
Voy a arrancar con los motivos de la decisión, las cosas que hicimos bien, y al final las cosas que hicimos mal (o podríamos haber hecho mejor), que creo que es lo más importante de este artículo.
PD: si sos cliente de Finbase, o por alguna razón stake-holder, Finbase seguirá operativo y con actualizaciones recurrentes, solo que pasamos a otro esquema de trabajo.
—
Bueno arranco con los motivos por los cuales tomamos esta decisión (de mayor a menor importancia).
Falta de obsesión: no nos sentíamos con la obsesión necesaria para resolver el problema que estábamos atacando (conciliación para empresas financieras), esto lo sentimos porque veíamos amigos founder locos por lo que hacían, y en nosotros no veíamos esa chispa que hace brillar los ojos cuando hablás. Esto generaba en parte levantarse desganado, algo que habla mucho Steve Jobs (todos los días sentite en el estómago, qué tantas ganas de encarar el día tenés te da un reflejo de qué tan bien o mal estás haciendo las cosas).
Solución muy personalizada: La conciliación es un proceso muy diferente en cada empresa, donde cada una tiene diferentes procesadores bancarios, bases de datos, y reglas de qué debe coincidir con qué, haciendo que estandarizar en un primer momento sea cuasi-imposible, teniendo que personalizar nuestra solución por cada nuevo cliente, volviéndonos en una “software factory”. No creemos que al principio esté mal esto, pero al largo plazo terminaba siendo igual, lo veíamos muy difícil de escalar y hacerlo diferente a la competencia.
Las empresas que atendíamos se volvían muy sensibles al precio: Los equipos financieros de estas empresas nos veían como que les salvábamos la vida, eso nos ponía muy contentos, pero a la hora de hablar de pricing, no era algo estratégico para la empresa entonces nos veían como una vitamina, por la que no querían pagar más de lo que ya le salían los empleados que se encargaban de esto. Competíamos en muchos casos contra un Excel y dos/tres personas conciliando.
Nuestro mercado era gigante pero con un competidor casi monopolio (no vimos la 1B opportunity que buscábamos): Las fintechs o empresas financieras que ganan dinero, son las más grandes, después hay un long-tail que no tienen presupuesto para soluciones así y lo hacen “atado con alambres” in-house. Esas grandes que realmente lo necesitaban, calculamos que un 70% ya usan Simetrik, y el otro 30% lo resolvía de forma in-house. Siendo un mercado winner takes all (por la cantidad de conectores y confianza que se necesita), con un costo muy alto de pasarse de una solución a otra, no era fácil reemplazarlos sin hacer algo 10x (que en un principio creíamos que podríamos hacerlo, pero con el paso del tiempo y aprendiendo del proceso nos dimos cuenta que la complejidad de Simetrik se debe a que el proceso de conciliación en sí es distinto para cada caso).
El costo de oportunidad de hacer algo grande: Con Lauti si algo teníamos claro era que no queríamos hacer algo local o chico, sino que hacer algo realmente trascendente, global, y nos dimos cuenta que Finbase no era fit con nuestra visión como equipo.
Falta de ideas: Con todo esto que ya les conté, muchos deben pensar, por qué no pivotearon y ya? Nos quemamos todo el tanque de nafta de energía en los últimos 7 meses, veníamos de un pivot de otra idea, y a Finbase le metimos muchas horas y fines de semana, y sentíamos con muy poca energía dar un cambio 180.
Ahora me gustaría contarle qué hicimos bien (para nosotros).
Boostrapear hasta validar: Gran decisión, no comprometimos inversores hasta no estar seguros de que estábamos en un mercado gigante y con un producto que podía ser ganador. Esto nos llevó a tener urgencia, salir a tener clientes y feedback real.
Enfoque en validar y ventas: Tratamos de ir a cero eventos, y pasar de eso que muchos llaman founder status, no nos sentíamos parte, estábamos 100% enfocados en vender y validar. No hicimos fundraising hasta no tener nada claro.
No tocamos código hasta no tener el problema claro: Hicimos cero over-engineering, arrancamos conciliando en Excel manual cuando terminaba el día, avanzamos a armar queries de SQL, hasta llegar a tener hoy un motor de conciliación funcional.
Build in Public: Nos sirvió mucho para validar la necesidad, atraer posibles inversores y clientes. Podríamos haberlo hecho mejor.
Anicharnos: Cuando vimos que un sector de esas empresas financieras tenía las mismas necesidades y mismos conectores decidimos anicharnos para obtener el 100% de un mercado. Eso hizo que podamos arrancar a hacer producto, y dejar de ser una “software factory”, ese es el mercado que hoy nos estamos quedando y por eso no cerramos Finbase, sino que lo dejamos como part-time.
Qué hicimos mal y qué aprendimos? Aprendimos a los golpes. Acá algunas cosas que fui anotando a medida que las pensábamos y recapitulaba.
No escuchamos al usuario como deberíamos: O éramos tercos cuando lo escuchábamos: Si, hicimos +50 entrevistas antes de armar nada, y veíamos que conciliación era un “problema”, pero eran entrevistas de baja calidad, no había una escucha activa. Leer The Mom Test si no lo hiciste.
Lanzamos temprano: Deberíamos haber mantenidos Stealth hasta tener nuestros primeros clientes y validación. Esto permite que puedas estar mucho más flexible en lo que solucionas y para quién. Una vez que comunicaste algo es difícil mantener a la gente actualizada. Importante el launch time. No lanzar muy tarde ni muy temprano. Nosotros lanzamos temprano.
No desarrollamos producto: Esto se debió principalmente a la naturaleza compleja y poco estandarizable del problema. Pero bueno acá también vienen preguntas básicas como: por qué nadie hizo lo qué pensás antes? por qué hay una empresa líder con tantos empleados y tanta necesidad de capital? por qué vos deberías nacer? cuál es el gap? vale la pena ese gap que hay? que tamaño tiene de $$?
Nos presionamos de más: Esta es una de las consecuencias de hacer boostrapping al principio, ver que tu cuenta de banco está bajando, y seguís haciendo discovery viendo el problema, hace que haya desesperación de la mala, y terminar vendiendo lo que sea con tal de cerrar clientes. Entonces la presión está buena en la teoría, pero llevada a la práctica, hizo que no podamos pensar con la claridad que necesitábamos.
Stick to the vision: Por la razón anterior, hizo que tengamos que migrar de pensar en nuestra visión y desarrollar el producto, en salir a buscar revenue, sea como sea. También sabíamos que si buscábamos capital íbamos a necesitar revenue al ser B2B. Emprendan con un año de runway, y pónganse metas claras y no desesperen, stick to them. Más allá de lo cursi, tener una visión y un propósito de por qué haces lo que haces es muy importante para no perder la motivación.
Si el problema que estás resolviendo es una Hard Truth, es decir algo que ya se sabe que es un problema, como conciliación, tenés que hacer algo 10x a lo que hay hoy, sino no lances.
Ser ultra-accountable: Aunque éramos un equipo de solo 2, hay que mantener la urgencia, las cosas que hay que hacer son para ayer, tienen urgencia y ultra prioridad.
Follow your contributions: Nos costó conectar lo que hacíamos con aportar valor real a alguien, parte porque era una boring problem, que tiene tanto ventajas como desventajas.
No cuidamos las expectativas: Creíamos que todo iba a ser fácil y primer mes ya íbamos a tener nuestro primer cliente. Todo es muy difícil antes de ser sencillo.
Tener claro por qué vos sos la persona que debería estar haciendo lo que haces. Sos crack en X? Tenés experiencia en Y? Por qué estás haciendo Finbase y no XYZ proyecto? Por qué no deberías estar laburando en una empresa Top 500 y listo?
Ser completamente transparentes entre co-founders: Es clave, no solo en cuánto a cosas, sino sentimiento, cómo tenés el estómago, cómo te sentís y cómo lo solucionamos.
No cuidamos el momentum: Una vez que lo perdés es muy difícil volver a recuperarlo, nos lo habían mencionado pero no dimos bola. Una vez que perdés esa motivación intrínseca es difícil volver a recuperarla.
Arrancamos Finbase por las razones equivocadas: Ya habíamos renunciado a nuestro trabajo, y teníamos ganas de emprender, no estábamos ultra locos de lo que hacíamos teniéndolo part-time y de ahí renunciamos, fue al revés. Tengan side-projects y cuando esos reemplacen tu sueldo o estés loco por eso lánzate. Eso hizo que no estemos enamorados del problema, no obsesionados. No preguntarnos si trabajaríamos en esta idea por años y si era escalable al largo plazo.
Gracias por leer, espero haya servido a alguien. Como decía, esto es más para una introspección que para el resto, pero si podemos publicando esto dar alguna idea a alguien, súper contentos de habernos expuesto.
Como decimos con Lauti, es un viaje muy muy enriquecedor, muchos aprendizajes a las trompadas, que cuando los lees en un libro decís claro nunca haría eso, y después te mandas todas. Hicimos un mini-MBA en 6 meses, y aprendimos lo mismo que en 2 años, a costa de algunos pelos y un par más de kilos, y nos quedó un side-project con clientes y facturación.
Dejo nuestros calendarios porque vamos a aprovechar a ayudar en lo que pueda a cualquiera que esté en una situación igual calendly.com/finbase-mateo y Lauti le pueden hablar por Twitter.
Si estás pensando en lanzarte, hacelo. Pero asegurate primero que tenés suficiente pasión para dedicar al menos 5 años de tu vida al problema que vas a resolver. Nosotros aprendimos esto a los golpes, pero fue lo más valioso que nos llevamos.
Se vienen nuevas cosas, tanto para Lauti como para mí, todavía viendo donde, con muchas ganas de seguir aprendiendo (seguro nos sumaremos a una start-up más madura). Cuídense.
Si conoces alguna ALyC o Fintech con problemas de conciliación, pasale el dato de Finbase.
Mateo Cascardo y Lautaro Acosta
Finbase.
—
On work: it’s difficult to do a great job on work you don’t care about. And it’s hard to be totally happy/fulfilled in life if you don’t like what you do for your work. Work very hard—a surprising number of people will be offended that you choose to work hard—but not so hard that the rest of your life passes you by. Aim to be the best in the world at whatever you do professionally. Even if you miss, you’ll probably end up in a pretty good place. Figure out your own productivity system—don’t waste time being unorganized, working at suboptimal times, etc. Don’t be afraid to take some career risks, especially early on. Most people pick their career fairly randomly—really think hard about what you like, what fields are going to be successful, and try to talk to people in those fields.
If you think you’re going to regret not doing something, you should probably do it. Regret is the worst, and most people regret far more things they didn’t do than things they did do. When in doubt, kiss the boy/girl.
— Sam Altman